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在任命刘晓炜做部门经理的时候,我专门和他谈了一次话。我告诉他,我任命他是因为需要有人来做这个工作,而且我认为他能胜任。这不是我们两个人之间个人的事情。如果以后任何时候,他因为任何的原因要离开这个部门,都不必有一丝的歉意。我只需要他提前通知我,并把工作交接好。但是,只要他还在这里工作,就必须认真负责地履行自己的职责。
坦率地讲,我在和刘晓炜说这番话的时候,是克服了很大的心理压力的。毕竟这是一种我未曾采用过的管理方式,我不清楚它将导致什么样的后果。
两年内,不论是哪个员工辞职,我或许会试图挽留,但绝不勉强。
在这两年内,我从来没有和包括刘晓炜在内的任何员工有过私人聚会。大家会餐、春游等,都是以部门的名义进行的。下班以后,除非是工作需要,我们几乎没有来往。
在工作中摆脱了个人的因素之后,大家便开始学习坦率地面对各种工作中出现的问题。经过一段时间的适应之后,部门内部基本没有了什么谣言和小道消息。因为大家已经习惯了有问题摊在桌面上来谈,来解决。
2001年7月,在确定2000年的年终奖的时候,刘晓炜他们已经到了新的联想,我则去了神州数码,但是奖金依然由我来分配。我分别给刘晓炜和白宇轩打电话,听取他们的意见。我问刘晓炜,如果他的奖金是〃1〃,他认为小白的应该是多少,刘晓炜说应该是〃0。8〃。我反过来问小白同样的问题,她说刘晓炜应该是她的两到三倍。两个人都充分地肯定了对方的贡献,这样他们两个的奖金我就好确定了。当时正好有一个我在神州数码的下属在我办公室,听到我的电话后,她非常吃惊地说道:〃我还没有见过像你这样的老板,用这种坦率直白的方式和下属讨论奖金的问题。〃
孙彬是我亲自提拔起来的,许克明是我的老朋友,因为工作不力,我处理了他们。这使得大家明白,和我在一起工作,搞关系一点儿也没有用,惟一需要当真的是把自己的工作做好。大家尽管没有太多的私交,但是在工作上却配合得越来越默契。部门的〃正气〃逐步形成了。
这种做法看上去大家关系〃冷漠〃了,但是,那些无形的内耗,因此减少了很多。效率提高了,部门工作自然容易出成绩。而成就感的获得,给部门注入了一种持续的发展动力。这种持续的动力,不是简单的物质刺激和人们之间的亲情能够相比的。
我以前有一个心理问题,那就是如果我感觉员工不是满怀热情、全力以赴地工作的时候,心中自然升起一种不安的感觉。尽管自己有时也有疲倦的时候,也有心里厌倦的时候,但是当我的下属出现类似的情况时,自己的心里还是会产生很大的焦虑,并且我会不断地采用各种手段,来促使员工像一台永不疲倦的机器那样工作。这种心理状态,在管理人员中并不少见,而且常常会掩盖在对工作的责任心之下。
人不是机器,需要休息和其他的满足;人的表现必然有起伏,一个管理者对此要有适度的理解和接受,并且在管理中事先作好相应的准备。对人的需求和特性的理解,是职业化管理的基础。我个人理解,职业化管理,正是面对真实的人,在对具体真实的人的尊重的基础上,来有效地管理企业的方式。
在it行业做事情,加班是必然的,特别是产品要在适当的时间推向市场,有时大家会超负荷工作。在惠州的时候,我们曾经两个春节都没有回家过年,公司也没有补我们的假期。但是在qdi北京研发中心,我从改变自己的心理开始,很快就尝试了一种新的管理方式:当员工加班一段时间后,我会给他们放几天假,让大家的身心有一个放松的机会。我当时还有一个硬性的规定:不容许员工周末连续加两天班。尽管这样不可避免地会〃耽误〃一些工作的进展,但是却能够使大家尽可能少地进入一种身心疲惫的状态,工作时的效率得到了比较有效的保证。
为了尊重大家的个人生活,我从来没有安排过在周末开会。周末加班,主要是由大家自己安排的。刘晓炜等人要休年假,只要没有非常特别的原因,我都会批准。所以,尽管我自己从来没有休过年假,我们共事两年的时间,他们大都享受过这一公司的福利政策。
当我的管理变得理性之后,我发现我增加了对员工的宽容和理解。而且部门的工作,因为这种理性的宽容和理解,而变得事实上更加有效率,表现也更加稳定。
2000年,神州数码和联想分拆。其他部门人心惶惶,而我们这个部门,大家依然在正常地工作,不大关心那些自己左右不了的事情。我想,这是一个组织在职业化的道路上比较成熟的标志。
如果说在开始的时候我还提心吊胆的话,两年之后,理性的职业化管理尝试的结果,使我非常欣慰。这两年,我基本摆脱了当初在惠州带队伍的时候,那些不必要的内心存在的各种焦虑和担心,没有了那许多感情和心理上的负担和纠缠。我看到了在中国,现代市场的规则一样是可以适用的,尽管你可能要冒一定的风险,付出一定的代价,甚至要忍受许多的误解。但是,一旦走了出来,你会发现自己进入了一个新的天地。
管理风格的改变,是我这段工作经历中最重要的收获之一。其实,这不仅是一种管理风格的改变,它也深深地影响了我整体的处世方式,使自己对自身、对他人乃至对社会的理解,都更深了一层。
当后来我们与集团其他部门有了更多的接触后,刘晓炜的副手曾经向我提出过质疑:〃我们的部门确实挺好,但是和别人不太一样。这样的话,我们以后离开这个部门,还能适应其他的环境吗?〃
我理解他的问题有两层疑问。其一,我们是否是在关起门来〃培养一代社会主义新人〃?这一点显然是不存在的。大家都生活在社会当中,每天都在接触社会环境,我们与超过30家国内外的企业有着密切的工作关系,我也从来没有干涉过员工工作以外的任何事情。我们的经验恰恰说明了一个问题,那就是在中国现实的环境下,我们可以做得更加职业化。而在这个方向上的任何一点进步,都会有助于我们的工作做得比别人更好。其二,离开部门后,他们能否适应其他的环境?我坚信,职业化是中国企业乃至社会发展的必由之路。一个人具有良好的职业化训练,在中国这个高速成长的社会环境中,应该有更好的前途,而不是相反。
职业化,是一个比较难以用语言表述得非常清晰的话题。我对职业化这个问题作系统的总结,是到了2004年5月的时候。当时一个上市公司邀请我为他们作管理培训,其中的一个话题就是职业化。我只好硬着头皮,努力地把自己对职业化的理解,比较系统地表述出来。有朋友看过后依然认为过于空泛,可能因为我对职业化的理解还不到位吧。
职业化杂谈
职业化是一个在企业中被讨论比较多的话题。有人极力推荐,乃至提出〃不职业化就没有价值〃的论点;也有人以各种国有特色为由,或因一些〃职业经理〃的不良表现,而对职业化或直接、或委婉地发出不同的质疑,甚至明确的抵制。
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